Po co nam konsolidacja? - wywiad z Prezesem Energa Elektrownie Straszyn, Panem Andrzejem Tersą

Łączenie   elektrowni   wodnych   postępuje   w    kilku  ośrodkach,  od Koszalina po Włocławek i Olsztyn. Zarządza  Pan tym procesem, zna  jego   zasady   i   perspektywy.   To  jednak  ośrodki  z  różną  tradycją, różną  kulturą  organizacyjną,  występujące  pod jednym  szyldem  organizacyjnym  2  od  stosunkowo  niedawna.  Czym  się różnią w istocie?

Każda z dotychczas odrębnych organizacji jest  innym „organizmem", wnosi nowe doświadczenia, ma swoje atuty.  Każda z łączonych spótek dodaje  do nowo     powstającej     firmy    coś    innego,  tak  na   poziomie tzw. relacji społecznych, jak struktury i organizacji pracy  i  innych istotnych czynników. Najważniejsze,  aby  zdać  sobie sprawę  z  faktu, iż łącząc  te  „organizmy"  - łączymy siły. Co do różnic w strukturach i funkcjonowaniu poszczególnych  spółek mógłbym wyodrębnić  kilka  zasadniczych. Dwie Spółki: straszyńska  i  słupska  mają  dość  rozwinięte  struktury,  wiele  obiektów i tym  samym  rozbudowane  służby.  Dysponują   też  coraz   większym   doświadczeniem  w    modernizacjach     obiektów    i    oferują      doświadczenie  personelu   obsługującego    duże    elektrownie  :  Włocławek    i   Żydowo.  Natomiast koszalińska  i  olsztyńska,  a  także  elektrownie  z  elbląskiej   Kogeneracji pracują   w  strukturach  skromnych,   nie   tak rozwiniętych,  „pobierając"  w  razie   potrzeby   usługi   z   zewnątrz.  Spółka  olsztyńska   z   kolei  ma największe   doświadczenie   w   rozbudowie   nowych   mocy  wytwórczych  i   pozyskiwaniu  nowych  lokalizacji  elektrowni  wodnych. Kwestia wartości wkładu  wnoszonego  przez   każdy z  łączonych  organizmów   jest  istotna, jednak  dziś  skupiamy  się  na  sumie  doświadczeń   i  rozwiązań  w  wielu  obszarach.  Ich kumulacja   w   nowym   przedsiębiorstwie   spowoduje,  że  wszyscy bez  wyjątku, będą usatysfakcjonowani z połączenia.

Z polityką zatrudnienia powinny się wiązać możliwości awansu...

Możliwości  awansu  należy  wiązać  z  rozwojem  nowej  spółki, jej struktur zarządzania. Zdajemy  sobie  sprawę  z  ograniczonego zasobu specjalistów  w   naszej   dziedzinie   na   rynku,  dlatego  wspieramy   system  awansów wewnętrznych. Sami wyszkolimy pracowników, którzy  po połączeniu, będą pełnili   funkcje   związane  z   kierownictwem   i   eksploatacją   wszystkich  obiektów. Z  jednej strony  taka  sytuacja  zrzuca  na  nasze  barki  kolejny element - szkolenie specjalistycznych kadr, z drugiej  natomiast pracownicy będą mieli duże możliwości rozwoju i zdobycia unikatowych kompetencji.

Jak w takim razie będzie wyglądała kwestia świadczeń socjalnych?

O strukturze świadczeń socjalnych decydują sami pracownicy - w każdej ze spółek istnieje  komisja  socjalna i to ona decyduje o zakładowym funduszu  świadczeń  socjalnych.  Rzeczywiście,  do  tej pory  w  każdej  ze  spółek te fundusze  były   rozdysponowane   w  inny  sposób. Po  połączeniu struktura świadczeń  socjalnych  będzie tworzona    przez    nową   Komisję   Socjalną powołaną  z  osób  z poszczególnych   oddziałów.   Jednak   już   dziś  mogę zadeklarować, że  pula  przeznaczona  na  świadczenia  socjalne pozostanie niezmienna.

Jak będzie wyglądała przyszła struktura władz nowo powstającej spółki?

Mogę  zapewnić,  że bardzo cenimy wiedzę  i  doświadczenie zarządzających konsolidowanymi   spółkami.   Dlatego  też  każda  z  osób  z  kierownictwa  wyższego  i  niższego  szczebla  spółki  czy Zarządów  spółek znajdzie swoje miejsce w strukturach przyszłego przedsiębiorstwa.

Wszystko to z umową społeczną w tle?

Tak.  Pod  tym  względem  nic  się  nie  zmienia.  Respektujemy ją  i zmiany organizacyjne   nie   naruszają    tego   porozumienia,   nie   będzie   zatem  zwolnień, ani zmian stanowisk pracy, może za wyjątkiem bardzo nielicznych, w   ramach  dostosowania  administracji   do   nowej  struktury.  Wszystkim  przechodzącym pracownikom  gwarantujemy  zachowanie  świadczeń, które już nabyli, np. stażu pracy czy gwarancji zatrudnienia i zarobków. Obowiązuje    też   ogólna   zasada:   w   żadnym  wypadku   warunki pracy  i  płacy  nie  zostaną pogorszone.  Z  naszych  analiz  wynika, że  tendencja będzie  wręcz  odwrotna - idąca  ku  podwyższeniu płac. W  toku organizacji naszego przedsiębiorstwa  będziemy  też dążyli do wyrównania dysproporcji placowych, które dzisiaj istnieją pomiędzy poszczególnymi spółkami.   Naszym    celem     jest ujednolicenie    wynagrodzeń    na    analogicznych stanowiskach  dla dużej  części  pracowników  naszej  nowej  firmy  będą to bardzo korzystne  rozwiązania. Moim  życzeniem  jest, by  udato  nam  się, w  porozumieniu  ze  Związkami  Zawodowymi,  utworzyć  nowy Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy.

Każda analiza strategiczna uwzględnia podstawowe szanse, ale też zagrożenia. Jakie zagrożenia towarzyszą temu procesowi konsolidacji?

Z   punktu  widzenia  pracownika   zagrożeń  nie   ma   żadnych,  natomiast  w   dalszej   perspektywie  rysuje   się    wiele   szans.   Wynikają   one   z  naturalnie z procesu konsolidacji stan majątku, warunki pracy i płacy ulegną poprawie  w  połączonym przedsiębiorstwie.  Ważną  kwestią   jest  również modernizacja obiektów - na  tym  polu pojawia się również wiele możliwości. Będziemy inwestowali  w  obiekty w  poszczególnych  dawnych  spółkach, co z kolei wpłynie na ich rentowność.

Połączenia, fuzje  mają  zwykle  na  celu  uzyskanie  także  efektu synergii. Jak jest w tym przypadku?

Podobnie.  To  jeden  z  ważnych  celów. W  kwestii  organizacyjnej efektów synergii oczekujemy  w  ujednoliceniu procesów, zsumowaniu doświadczenia wszystkich   pracowników  i   dzielenia   tego  doświadczenia   na   wszystkie elektrownie.  Zgromadzimy w jednym organizmie 47 elektrowni,  to  ogrom pracy,    umiejętności   wszystkich    zostaną    wykorzystane.  W   kwestii  ekonomicznej efekt  ten  będzie odczuwalny na wielu polach: od utrzymania obiektów, poprzez  zakup usług i towarów, do  kontraktowania wykonawców na inne prace- na każdym z tych pól uzyskamy znaczne oszczędności.

Wróćmy do kwestii strategicznych.  Jak łączenie elektrowni ma się do prywatyzacji Grupy Energa?

Cieszymy  się jasno sformułowanym zapewnieniem  PGE o autonomii Energi i  kontynuacji  jej  strategii.  Zatem  wpisane   w   startegię  Energi  łączenie elektrowni  wodnych  (na  mocy  uchwały  zarządu Energi)  jest  naturalnym procesem  przebiegającym  równolegle   do  przekształceń  własnościowych Grupy.  Poza  tym  wiemy,  że  także  w  ramach   PGE  elektrownie  wodne  są  łączone,  zatem  koncepcja jest  i  w  tym  przypadku  spójna. Po  prostu strategie Energi i PGE pod tym względem dobrze pasują do siebie.

Z czego wynika fakt odmiennych form połączeń spółek?

Początkowo  planowaliśmy połączenie spółek poprzez  ich  przejęcie  przez spółkę  w  Straszynie,  natomiast  różne  uwarunkowania  spowodowały,  że musieliśmy   zmodyfikować   ten  proces.  Generalnie   mamy   trzy   formy  przekształceń. Przez przejęcie łączymy się z dwiema spółkami - koszalińską i olsztyńską. Z zakupem  przedsiębiorstwa mamy do czynienia w przypadku spółki włocławskiej, a od elektrowni słupskiej i spółki Kogeneracja kupujemy zorganizowaną  część  przedsiębiorstwa  w postaci  elektrowni  wodnych. Te różne formy  połączeń  są  konsekwencją choćby tego, że jak w  przypadku Włocławka   nie   udało   się   wykupić   udziałów   wszystkich   udziałowców mniejszościowych,  bo na przykład nie jest  znane  miejsce  pobytu  jednego z udziałowców. Musimy zatem dobrać odpowiednią formę przekształcenia do każdego z przypadków.

Dlaczego konsolidacja odbywa się pod przewodnictwem Straszyna?

Na  te  potrzeby  została  przeprowadzona  analiza  porównawcza potencjału ekonomicznego   i   organizacyjnego   poszczególnych   spółek.  Jej  wyniki  jednoznacznie  wskazały,  że   to  właśnie  Straszyn   dysponuje   zasobami i możliwościami stawiającym go na pozycji lidera całego procesu.